Jednodniowy warsztat dla osób pracujących z zespołami i partnerami z różnych krajów. Wiedzę o różnicach kulturowych łączymy z ćwiczeniem realnych sytuacji biznesowych, w których łatwo o nieporozumienie. Dzięki temu materiał się utrwala, a uczestnicy wypracowują nowe nawyki i większą uważność na różnorodność kulturową.
Program
Większość nieporozumień w zespołach międzynarodowych nie wynika ze złej woli ani z braku kompetencji. Wynika z odmiennych, często nieuświadomionych oczekiwań: jak mówić o problemach, kto podejmuje decyzję, co znaczy „do piątku”.
Warsztat porządkuje te różnice w osiem wymiarów współpracy i pozwala przećwiczyć ich konsekwencje w bezpiecznym środowisku, zanim wystąpią w realnym projekcie.
Dla kogo: managerowie, liderzy projektów, specjaliści i zespoły HR pracujący z międzynarodowymi zespołami, klientami lub dostawcami. Grupy do 20 osób, żeby każdy miał czas na aktywne ćwiczenie w każdym bloku symulacji.
Z praktyki
To typowe momenty, w których różne uwarunkowania kulturowe prowadzą do nieporozumień, choć nikt nie ma złych intencji. Do tych sytuacji wracamy w blokach merytorycznych i ćwiczymy je w blokach symulacji.
Osoba A otwarcie punktuje błędy w projekcie Osoby B na zebraniu zespołu, traktując to jako czysto merytoryczną dyskusję.
Osoba B czuje się publicznie upokorzona i zaatakowana osobiście, bo uważa, że uwagi powinno się przekazywać wyłącznie na osobności.
Osoba A przychodzi na spotkanie 15 minut po czasie, bo po drodze zamieniła parę słów ze współpracownikiem w ważnej sprawie.
Osoba B czuje się zignorowana i uważa Osobę A za nieprofesjonalną, dla której czas innych nie ma znaczenia.
Osoba A głośno dopytuje lidera o sens jego nowej decyzji i proponuje własne rozwiązania podczas spotkania.
Osoba B (lider lub współpracownik) uważa to za brak szacunku i niesubordynację, bo przecież przełożonego się nie podważa.
Lider chwali Osobę A na forum całego działu za wybitne wyniki i indywidualny wkład w projekt.
Osoba A czuje ogromne skrępowanie i wstyd przed zespołem, bo uważa, że sukces był zasługą całej grupy, a nie jej samej.
Osoba A odmawia Osobie B nagięcia wewnętrznej procedury w pilnej sprawie, powołując się na zasady firmy.
Osoba B czuje żal i uważa Osobę A za złośliwą oraz nielojalną, bo przecież w dobrej relacji zawodowej pomaga się sobie w kryzysie.
Osoba A pyta Osobę B, czy zdąży z raportem do jutra. Osoba B odpowiada „Tak, rozumiem”, mając na myśli tylko to, że usłyszała pytanie (choć termin jest nierealny).
Następnego dnia Osoba A jest wściekła, bo nie dostaje raportu, i uważa Osobę B za niesłowną. Osoba B jest zaskoczona presją, bo nie dała twardej obietnicy.
Osoba A wysyła krótkie, rzeczowe maile bez pozdrowień: „Zrób to na 14:00”.
Osoba B czuje się traktowana przedmiotowo i uważa Osobę A za nieuprzejmą, bo brakuje jej zwrotów grzecznościowych i budowania relacji.
Osoba A zamyka komputer dokładnie o 17:00 i nie odbiera telefonów służbowych w weekend.
Osoba B odbiera to jako brak zaangażowania i ambicji, bo sama uważa, że pełna dyspozycyjność świadczy o lojalności wobec firmy.
Osoba A przed wysłaniem wstępnego porozumienia angażuje prawników i przesyła 20-stronicową umowę zabezpieczającą każdy szczegół.
Osoba B czuje obrazę i nieufność, uważając, że Osoba A od początku podejrzewa ją o nieuczciwość, zamiast opierać się na uścisku dłoni.
Osoba A podczas dyskusji podnosi głos, żywo gestykuluje i przerywa innym, by pokazać swoją pasję do projektu.
Osoba B uważa Osobę A za agresywną, nieuprzejmą i niestabilną emocjonalnie, przez co zamyka się w sobie i wycofuje z rozmowy.
Ścieżka
Program zaczyna się od własnej kultury uczestników, a dopiero potem przechodzi do współpracy z innymi. Dzięki temu różnice przestają być abstrakcją, a stają się punktem odniesienia.
Czym jest kultura narodowa, jakie są wymiary różnic i gdzie na nich leży kultura uczestników.
Jak wyglądają preferencje partnerów z innych krajów i skąd biorą się typowe nieporozumienia.
Instrukcja obsługi kultury partnera, zadanie wdrożeniowe i plan zmian we własnym zespole.
Punkt wyjścia
Zanim uczestnicy zaczną oceniać innych, przyglądają się sobie. To część, która zwykle wywołuje najwięcej dyskusji i najlepiej pokazuje, że „oczywiste” nie znaczy „uniwersalne”.
Jakie cechy własnej kultury uważamy za mocne, a jakie za trudne i dlaczego.
Co w naszym zachowaniu może zaskakiwać osoby z zewnątrz i jakich „oczywistych” zasad inni nie przestrzegają.
Które wydarzenia i postaci kształtują wspólne poczucie tożsamości i wpływają na oczekiwania w pracy.
Umieszczenie własnej kultury na skalach współpracy i porównanie z kulturami partnerów.
Modele
Warsztat opiera się na klasycznych modelach wymiarów kultury (Hofstede, Trompenaars, Gesteland) oraz na ośmiu skalach, które najlepiej opisują codzienną współpracę. Na każdej z nich różne kultury zajmują różne miejsca, a uczestnicy poznają zarówno własną pozycję, jak i sposób pracy z odmiennymi preferencjami.
Wysoki i niski kontekst: ile znaczenia niesie samo słowo, a ile sytuacja.
Bezpośrednie i pośrednie przekazywanie krytyki oraz jej odbiór.
Przekonywanie od zasad lub od przykładów praktycznych.
Relacje egalitarne i hierarchiczne w codziennej pracy.
Konsensus czy decyzja lidera, i co oznacza „zatwierdzone”.
Wiarygodność budowana wynikami lub relacjami.
Otwarta konfrontacja i unikanie konfrontacji jako różne style.
Linearny harmonogram i elastyczne podejście do terminów.
Mechanika symulacji
Symulacje to ćwiczenia oparte na rzeczywistych sytuacjach biznesowych, w których łatwo o nieporozumienie wynikające z różnic kulturowych. Utrwalają materiał z bloków merytorycznych, uczą nowych nawyków i zwiększają uważność na różnorodność kulturową. W każdym bloku ćwiczymy inną sytuację.
Spotkania, rozpoczęcie współpracy, informacja zwrotna, niezgoda, ustalanie terminów i negocjacje, czyli momenty, w których różnice kulturowe najczęściej dają o sobie znać.
Uczestnicy powtarzają zachowania, które pomagają unikać nieporozumień, i uczą się wcześniej zauważać sygnały kulturowych różnic.
Po ćwiczeniu grupa i trenerzy analizują, co się wydarzyło, i łączą obserwacje z poznanymi wymiarami współpracy.
Program szczegółowy
Bloki merytoryczne są przeplatane blokami symulacji: po każdej porcji wiedzy uczestnicy ćwiczą inną, realną sytuację biznesową, w której łatwo o kulturowe nieporozumienie.
Cele uczestników, zasady pracy i pierwsze spojrzenie na własny kulturowy punkt wyjścia.
Symbole, bohaterowie i rytuały, model góry lodowej oraz przegląd klasycznych modeli wymiarów kultury (Hofstede, Trompenaars, Gesteland).
Pierwsze spotkanie z nowym partnerem z innego kraju: powitanie, rozmowa wstępna i pierwsze ustalenia.
Komunikacja, ocena, perswazja, przywództwo, decyzje, zaufanie, niezgoda i czas. Umieszczenie własnej kultury na skalach, zwyczaje oczywiste tylko dla nas.
Wysoki i niski kontekst, bezpośrednie i pośrednie przekazywanie krytyki: typowe nieporozumienia i sposoby ich unikania.
Przekazanie trudnej informacji zwrotnej i prowadzenie rozmowy z partnerem o innym stylu komunikacji.
Argumentowanie od zasad lub od przykładów, relacje hierarchiczne i egalitarne, decyzje konsensualne i odgórne.
Przekonywanie do propozycji i podejmowanie wspólnej decyzji w zespole o różnych oczekiwaniach wobec lidera.
Zaufanie budowane zadaniami i relacjami, wyrażanie sprzeciwu, linearne i elastyczne podejście do terminów.
Złożona sytuacja biznesowa łącząca kilka wymiarów: niezgoda, termin i budowanie zaufania z udziałem wielu kultur.
Opracowanie praktycznej instrukcji współpracy z wybraną kulturą (co robić, czego unikać) oraz ustalenie zadania do wykonania w zespole.
Pytania, wnioski i ustalenie terminu sesji follow-up (4 tygodnie po warsztacie).
Po warsztacie
Po warsztacie uczestnicy i organizacja otrzymują materiały i wsparcie przydatne w codziennej pracy.
Szablony komunikatów, scenariusze rozmów, checklisty oraz instrukcja obsługi kultury partnera opracowana na warsztacie.
Spotkanie 4 tygodnie po warsztacie, na którym omawiamy zadanie wdrożeniowe wykonane w zespole i napotkane trudności.
Podsumowanie wzorców zaobserwowanych w grupie, z rekomendacjami dla zespołu i działu HR.
O nas
Łączymy doświadczenie pracy w efektywnych zespołach, inżynierii procesowej i psychologii organizacyjnej, żeby dostarczać szkolenia, które realnie zmieniają sposób działania firm.
Coach & Trener Efektywności
Od ponad 8 lat pomaga organizacjom i kadrowi menedżerskiemu budować przejrzyste, zoptymalizowane środowiska pracy. Wychodzi z założenia, że kluczem do efektywności jest eliminacja marnotrawstwa procesowego oraz jasna komunikacja na styku biznesu i technologii. Dzięki analitycznemu podejściu identyfikuje blokery w przepływie wartości i wdraża rozwiązania, które trwale poprawiają przewidywalność oraz jakość dowożonych rezultatów.
Trener & Optymalizator Efektywności
Zafascynowany podejściem pragmatycznym i zwinnym, od ponad 20 lat skutecznie towarzyszy międzynarodowym zespołom i menedżerom w ich drodze do efektywności. Wierzy w twardą zasadę: "ludzie pracują tak, jak pozwala im na to system", dlatego zawsze patrzy na firmę przez pryzmat procesów i wartości jaką przynoszą organizacji.
Skontaktuj się bezpośrednio
Jesteśmy dostępni na konsultacje wstępne i briefing procesowy.
Forma szkolenia
1 dzień · stacjonarnie
Jednodniowy warsztat stacjonarny dla zespołu do 20 osób. Zakres dopasowujemy do składu zespołu i kultur, z którymi pracuje.
4 tygodnie · online · 2 godziny tygodniowo
Cztery cotygodniowe sesje online dla zespołu pracującego z partnerami z różnych krajów. Nowe nawyki uczestnicy wdrażają bezpośrednio w codziennej pracy, między sesjami.
Ustaw liczbę uczestników i formę, a zobaczysz orientacyjną cenę netto w czasie rzeczywistym.
netto
Wycena orientacyjna. Finalna oferta po konsultacji.
Konsultacja wstępna trwa 30 minut i pozwala dopasować warsztat do sytuacji Twojego zespołu.
30 minut · Bezpłatnie · Online
